Gestion de projets

Ce manuel a pour objectif de fournir aux étudiants l'opportunité de développer une compréhension sommaire de la gestion de projet ainsi que d'acquérir les connaissances et compétences fondamentales universelles dans tous les domaines d'application de cette discipline. Le manuel fournit une aide à l’assimilation des principes essentiels ainsi que des ressources de base de la gestion de projet afin de diriger efficacement un projet vers le succès et d'acquérir une trousse d'outils pratique. Les lecteurs seront en mesure de maîtriser les éléments suivants du contenu de ce manuel, à savoir : – Internaliser les concepts clés de la gestion de projet ; – Reconnaître le rôle et les obligations du chef de projet ; – Identifier les phases cruciales d'un projet et le déroulement du processus ; – Conduire la réalisation d'un projet en appliquant une méthode et des instruments opérationnels ; – Définir les acteurs et les intervenants d'un projet ; – Résoudre les obstacles rencontrés lors de la gestion de projet de nature complexe. Connaissances préalables recommandées La lecture du manuel serait plus facile si le lecteur possède des connaissances dans les domaines de l’économie et de la gestion d’entreprise, des statistiques de base, des mathématiques financières, de la comptabilité financière et de la comptabilité de gestion. - Plan détaillé • Chapitre introductif. Définitions et Généralités: Ce chapitre, le plus consistant en termes de contenu dans ce manuel, est divisé en sections. Il aborde d’abord les notions de base permettant de comprendre c’est quoi le projet et quelles sont ses caractéristiques. Les caractéristiques suivantes seront explicitées (l’unicité du projet, sa durée limitée, ses objectifs, son caractère novateur et son incertitude) ainsi que ses trois contraintes que sont les coûts, les délais et la qualité. Nous passerons en revue les éléments de différence entre opération et projet Ensuite, nous définirons la gestion de projet et la distinguerons du management de projet. Nous justifierons et mettrons en évidence l’importance de la gestion de projet par une illustration des résultats de trois enquêtes. Ensuite, seront mis en exergue les acteurs du projet ou bien ses parties prenantes, à savoir le maître d’ouvrage MOA (le client), le maître d’œuvre MOE (l’entreprise de réalisation, représentée par le chef de projet) et l’équipe de projet. A côté de ces acteurs principaux, d’autres parties prenantes sont nécessaires à identifier et à analyser par le chef de projet. L’utilisation de la matrice des parties prenantes est un outil indispensable lui permettant de voir leurs intérêts et leurs influences respectifs sur le projet. Ce chapitre introductif mettra en évidence la diversité des projets. Ainsi, nous examinerons les critères de cette diversité en présentant les typologies de projets : une 1ère distinction en termes d’ouvrage, de produit, d’opération, et d’évènement) ; une 2ème typologie basée sur la taille ; une 3e distinction selon la localisation du projet dans l’organigramme de l’entreprise ; et une 4e typologie est proposée par Garel, Giart et Midler (2001) et basée sur la relation projet-entreprise. La section suivante sur les structures de projets examine les modes de répartition des tâches ainsi que l’exercice du pouvoir de décision et met en évidence les trois structures-type d’organisations, à savoir la structure fonctionnelle, la structure par projet et la structure matricielle. Les caractéristiques de chacune de ces structures ainsi que leurs avantages et inconvénients respectifs seront examinés. Les auteurs Clark, Hayes et Wheelwright (1992) proposent également leur typologie de structures utile à reprendre dans ce cadre. La section traitant du passage de l’ingénierie séquentielle à l’ingénierie concourante (simultanée) dans les projets industriels est très importante en ce sens qu’elle va nous éclairer sur les enjeux liés à la transformation des systèmes de production dominants et quels sont leurs impacts sur les projets. Enfin, ce premier chapitre s’achève par la présentation du cycle de vie du projet. Ce cycle comprend quatre phases qui seront présentées tout en se focalisant sur les outils de gestion de chaque étape. Ces phases sont : 1. Définition : analyse des besoins et définition des objectifs 2. Montage : préparation (définir les acteurs, lister les tâches, identifier les livrables, attribuer les ressources, construction et planification (affecter une durée aux tâches, les organiser dans le temps, poser les jalons…) 3. Exécution/réalisation : gestion des équipes (voir chapitre ci-dessous), étape de pilotage et de suivi et de contrôle avec les outils : tableau de bord, matrice des risques, matrice des décisions… 4. Clôture : réunion et bilan post mortem ; évaluation (validation des méthodes, capitalisation des expériences… • Chapitre Gestion du temps : Planification et contrôle opérationnel: Il s’agit de la gestion du temps et de l’ordonnancement des tâches, en utilisant notamment la méthode du réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique). C’est une présentation de façon visuelle de l’enchaînement logique des tâches en vue d’en faciliter la coordination et le contrôle et d’améliorer les prévisions de durée et de coût. Dans les applications de la méthode, on verra comment déterminer les dates au plutôt et les dates au plus tard d’un projet, calculer les marges et définir le chemin critique. Le 2e outil est le diagramme de GANTT (Ce dernier sollicite l’utilisation d’un logiciel de gestion de projet). Il consiste à mettre en place un calendrier du projet, formalisé en une matrice qui permet de visualiser le temps accordé à chaque tâche du projet. Le diagramme peut aussi être utilisé dans le nivellement des ressources. Justement cette notion de nivellement ainsi que celle de lissage seront présentées en tant que techniques pour gérer les cas de sous ou de sur-utilisation des ressources. • Chapitre Management des coûts : Le management des coûts du projet est un ensemble de quatre processus déployés dans la perspective de leur optimisation et de leur maîtrise. Il s’agira de planifier le management des coûts, d’estimer les coûts, de déterminer le budget et de maîtriser les coûts. 1. Planification du management des coûts : elle consiste à élaborer un plan de management des coûts, sur la base des données du plan de management de projet, de la charte de projet et des facteurs environnementaux et organisationnels et en utilisant les outils et techniques (jugement d’expert, techniques analytiques…). 2. Les méthodes d’estimation des coûts : parmi la panoplie des méthodes d’estimation, nous nous focaliserons sur les trois principales : analogique, paramétrique et analytique. 3. L’élaboration du budget : Parmi les différentes méthodes d’élaboration du budget du projet, nous passerons en revue le processus d’agrégation des coûts estimés par lots de travail (work packages), par activité, par ressources utilisées, selon les deux 2 méthodes : ascendantes (bottom-up) et descendante (top- down). 4. Le pilotage/contrôle des coûts : appelée aussi « coutenance des coûts » : pour le contrôle des coûts sera présentée la méthode la plus utilisée en la matière, à savoir, la courbe de la valeur acquise ou la courbe en « S » qui consiste à comparer le taux d’avancement réel du projet (le coût réel) et le coût prévu (budgété). • Chapitre Gestion des risques : Il s’agira d'identifier, d'évaluer et de gérer les risques potentiels qui pourraient affecter la réalisation et la réussite du projet. Pour les gestionnaires, la compréhension des facteurs de risques leur permet de prendre les mesures idoines afin de minimiser leur impact sur le projet. Nous verrons quels sont les outils et les techniques appropriées à mobiliser pour l’analyse de chacune des quatre étapes suivantes du processus de gestion des risques, à savoir : 1. Identification des risques 2. Évaluation des risques 3. Planification des réponses aux risques 4. Surveillance et contrôle des risques Parmi, la panoplie des outils de gestion des risques, nous nous focaliserons sur la matrice des risques en présentant son utilité ainsi que la démarche de son élaboration. • Chapitre Management des équipes de projet : L’objectif de ce chapitre est de mettre en évidence le poids important de la dimension humaine dans le succès ou l’échec des projets. L’examen de cette dimension commence par celle du chef de projet. Celui-ci doit être reconnu dans son rôle pivot et particulier dans le projet. Un rôle crucial pour le succès du projet. Cependant ce rôle doit être rapproché par la position centrale du chef de projet entre l’organisation d’un côté et l’équipe de projet de l’autre. Ce rôle est également déterminé par le choix du type de management à mettre en œuvre (management hiérarchique versus management transversal) et du type de pouvoir exercé (pouvoir lié à la fonction ou pouvoir personnel). Il s’agira aussi pour le chef de projet de faire preuve de leadership. Ainsi seront passés en revue les catégories/styles de leadership (autocratique, laisser-faire, compromis, catalyseur) ainsi que le leadership transactionnel qui s’oppose au leadership transformationnel. S’agissant du travail du groupe, il sera question de l’examen des facteurs d’animation, c’est-à-dire de motivation des membres de l’équipe. Quelques approches théoriques seront mobilisées pour l’identification de ces facteurs. Enfin, le management des équipes de projet prend en charge le problème du changement et des conflits. Ainsi, il s’agira de connaître les phases du changement à la fois pour les personnes et pour le projet. Ces phases de changement pour l’entreprise sont : la situation de départ, décision, aggravation, rebond). Ce changement est accompagné par des comportements des membres de l’équipe qu’il est nécessaire d’identifier et de comprendre afin de savoir comme les gérer. Ces formes de résistance au changement peuvent se manifester sous formes de passivité, d’objections, de jeux politiques ou de conflits ouverts. Enfin, à la fin de chaque chapitre, nous avons inclus des questions de révision pour permettre au lecteur de consolider ses connaissances et d'appliquer les concepts discutés.